La subsidiarité, c’est un mot qu’on croise dans les séminaires de direction ou qu’on glisse dans les slides corporate. Le principe est simple : laisser la décision au plus près de l’action. Dit autrement, si quelqu’un sur le terrain est payé pour décider, laissez-le décider.
Facile à dire. Moins facile à faire.
Le portrait
Etienne de Susanne est Directeur des Systèmes d’Information d’Euromaster Europe. Un périmètre multi-pays, des enjeux de transformation digitale, des dizaines de projets en parallèle. Le genre de poste où l’agenda se remplit six semaines à l’avance et où chaque demi-heure est une denrée rare. Étienne est aussi un manager Lean. Pas le Lean qui déploie des outils — celui de la culture managériale. Depuis trois ans, il construit une organisation fondée sur un pari : faire confiance au terrain pour traiter les problèmes là où ils émergent.
Son agenda ? L’inverse de ce que vous imaginez.
Là où un DSI de ce calibre affiche d’habitude un mur de créneaux bleus, des réunions qui se chevauchent et un premier créneau libre dans deux mois, l’agenda d’Étienne respire. Des matinées entières sont vides. Des après-midi aussi. Les réunions sont espacées, maîtrisées, sans chevauchement. Les plages de midi, le début et la fin de journée sont sanctuarisées.
On dirait l’agenda d’un consultant un jour creux — sauf que c’est celui d’un dirigeant qui pilote les SI d’un groupe européen.
Alors, quel est son secret ?
Deux règles, non négociables
➜ Jamais de comité de pilotage. Quand Étienne reçoit une invitation à un steering committee, il se met en « provisoire » — comprenez : il ne viendra pas. Les comités de pilotage, c’est la responsabilité des domain managers et des chefs de projet. Ils sont payés pour ça. Pas besoin d’un deuxième décideur dans la salle pour rassurer tout le monde.
➜ Jamais de choix d’outils. C’est le territoire des architectes. Point.
Ces deux règles, à elles seules, libèrent des journées entières.
Ce qui rend la chose possible
D’abord, l’humilité. Accepter que les équipes prennent des décisions différentes de celles qu’on aurait prises soi-même. Étienne le reconnaît sans détour : sur certains sujets, la décision qu’il aurait prise se serait révélée être une erreur comparée à celle de ses collaborateurs.
Ensuite, une posture exigeante. Ne pas décider à la place des autres ne signifie pas laisser faire. Étienne questionne — beaucoup. Des questions ouvertes, jamais manipulatoires, pour éclairer les angles morts.
Et un principe cardinal : respecter les gens, ce n’est pas être gentil. C’est parler vrai. Écouter beaucoup. Et ne jamais humilier quelqu’un quand une décision n’est manifestement pas la bonne.
Enfin, un casting solide. La subsidiarité ne fonctionne que si les managers sont au niveau. Avoir les bonnes personnes aux bons postes, c’est le prérequis non négociable.
Ce que ça change, concrètement
Ça fait grandir les équipes. Quand un chef de projet sait qu’il n’y aura pas de filet, il passe d’une obligation de moyens à une obligation de résultat.
Ça rend Etienne disponible. Disponible pour des tournées terrain auprès des équipes, pour l’imprévu, pour les vraies urgences — maintenant, pas dans six semaines. Parce qu’un manager indisponible, c’est des urgences qui traînent jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Et surtout, ça libère du temps stratégique. Étienne consacre ce temps gagné à ce que peu de DSI font : passer du temps avec ses pairs métier, assister aux revues d’activité pays, comprendre les enjeux business — et ajuster sa stratégie SI en conséquence.
↳ Retenons de ce portrait deux choses : la subsidiarité c’est bon pour vous (être sur les sujets de votre niveau de responsabilité, prendre du recul et réfléchir, avoir une vie pro qui n’envahit pas tout). Mais aussi pour vos équipes (porter la responsabilité, être reconnu, grandir en étant challengé).
